(二)監控與預警:實時(shí)防範企業經(jīng)營風險

在衆多的在建工程項目中,哪些項目出現了進(jìn)度延期,各類成(chéng)本是否超支,哪些工程産生了項目變更及簽證,質保金、投标保證金、履約保證金是否都(dōu)已經(jīng)按期收回,有無借款欠款事(shì)項,等等,你是否心中有數?——V6 讓你對(duì)公司所有工程項目的異動,都(dōu)能(néng)夠了然于胸!

(二)收入管理:保證利潤來源不被遺漏

項目收入是項目利潤的來源。本方案根據産值計劃、實際産值、甲方确認産值、應收賬款、已收賬款等項目的對(duì)比分析,判斷工程項目在進(jìn)度、成(chéng)本、利潤、質量、安全等方面(miàn)是否存在問題,确保項目進(jìn)度目标、利潤目标、質量目标圓滿實現。

V6工程項目管理:方案概述

 

随著(zhe)我國(guó)生态城市建設的推進(jìn),園林企業得到了快速發(fā)展,目前已進(jìn)入一個相對(duì)成(chéng)熟的發(fā)展階段。市場競争不再是項目規模和數量的競争,有項目就(jiù)有利潤的時(shí)代已經(jīng)一去不複返。面(miàn)對(duì)激烈的市場競争和逐漸縮小的利潤空間,你將(jiāng)何以應對(duì)?

園林企業工程項目管理解決方案

類别:業務管理方案    |    版本:V6    |    适用:園林生态工程項目管理

我們的工程項目到底怎麼(me)了?

項目運作,效率低下

成(chéng)本控制,缺乏依據

企業運營,漸失活力

‣項目數量多,現場管理人員少,管理缺位,效率底下;

‣施工組織計劃難以落實到位,進(jìn)度無法保證;

‣操作規範執行不力,規章制度形同虛設,安全質量無法保證;

‣項目地點分散,總部缺乏有效控制手段,項目運作放任自流;

‣成(chéng)本控制缺乏剛性标準,成(chéng)本的發(fā)生常常與計劃相脫節;

‣成(chéng)本不能(néng)實時(shí)歸集與呈現,當發(fā)現成(chéng)本超支時(shí),既成(chéng)的事(shì)實已經(jīng)無可挽回;

‣利潤不能(néng)實時(shí)呈現,項目能(néng)否盈利,隻有到了項目結束時(shí)才有結論,隻好(hǎo)聽天由命;

‣總部無法同時(shí)對(duì)多個項目實施具體、有效的管控,無法有效掌控企業的整體運營;

‣難以從整體上統籌公司資源,項目材料無法有效調劑,消耗高,浪費大;

‣随著(zhe)業務規模的擴大,原有管理機制失去活力,内部缺乏互動,對(duì)外反應遲鈍,競争優勢正在悄然消失;

V6工程項目管理:典型業務示例

(一)成(chéng)本管理:構建完善的成(chéng)本控制體系

 

項目利潤經(jīng)常會(huì)被失控的成(chéng)本所侵蝕。如果在工程尚未完工時(shí)就(jiù)知道(dào)項目的盈虧變化,那麼(me)我們就(jiù)有機會(huì)找到影響盈虧變化的因素,采取必要的措施。可是項目還(hái)未結算,成(chéng)本數據還(hái)沒(méi)有出來,怎樣才能(néng)控制虧損的風險呢?

 

V6通過(guò)成(chéng)本計劃、成(chéng)本控制、成(chéng)本核算、成(chéng)本分析和成(chéng)本考核等業務,建立全面(miàn)成(chéng)本控制體系,随時(shí)比較項目動态成(chéng)本與控制目标,找出差異及原因,采取相應措施,最終達到成(chéng)本控制的目的。

(三)進(jìn)度管理:爲項目按期交付提供保障

進(jìn)度管理貫穿工程項目建設的全過(guò)程,是工程項目管理的主線條。V6方案通過(guò)進(jìn)度計劃、進(jìn)度執行、進(jìn)度調整、進(jìn)度監控與分析等管理功能(néng),實現工程進(jìn)度的全面(miàn)管控,使計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度動态吻合,保證工程按期交付。

 

‣進(jìn)度計劃編制:全覆蓋、立體式的進(jìn)度計劃,使每一項工作都(dōu)處于進(jìn)度計劃控制之中;

‣進(jìn)度計劃執行:全過(guò)程跟蹤進(jìn)度執行情況,确保計劃執行可知可控;

‣進(jìn)度計劃調整:當進(jìn)度執行過(guò)程發(fā)生重大偏離時(shí),允許進(jìn)行進(jìn)度調整;

‣進(jìn)度監控預警:動态監控進(jìn)度過(guò)程,出現偏離,即時(shí)預警,以便分析原因,對(duì)症下藥。

(一)經(jīng)營分析:實現對(duì)整個(集團)企業的全局性掌控

V6工程項目管理:管理效果示例

通過(guò)經(jīng)營分析平台,全面(miàn)掌握企業各類經(jīng)營指标完成(chéng)情況, 如合同、回款、營收、利潤等,并可與曆史同期數據、年度目标值等進(jìn)行對(duì)比分析;每一個經(jīng)營數據均可逐級鑽取查詢到下層數據,直至最原始的業務單據;亦可對(duì)下屬單位、項目部各類經(jīng)營數據進(jìn)行實時(shí)查詢、對(duì)比、分析和評價,爲經(jīng)營決策提供及時(shí)、全面(miàn)、準确的數據支持

V6工程項目管理:移動應用示例

V6,讓你的工程項目管理徹底改觀!

延伸閱讀

如果你對(duì)企業信息化管理感興趣,如果你正在或準備上信息化管理系統,那麼(me)這(zhè)篇文章或許能(néng)給你一些新的思路,至少能(néng)讓你在選擇的時(shí)候,多一個選項。

5月26日上午,深圳市美芝裝飾設計工程股份有限公司(以下簡稱“美芝股份”)與珠海遠方軟件有限公司(以下簡稱“遠方軟件“)信息化建設項目簽約儀式暨美芝股份信息化建設項目啓動大在公司總部大樓隆重舉行......

基于裝飾行業的業務特點和裝飾設計、工程管理、成(chéng)本控制、績效管理等管理需求,以财務管理爲核心,以績效考核爲手段,通過(guò)經(jīng)營業務的一體化管理,將(jiāng)裝飾企業所有經(jīng)營業務和管理信息整合成(chéng)一個有機聯系的整體,形成(chéng)完整的業務鏈和信息鏈......

工程項目是園林企業的主營業務,關乎整個企業的經(jīng)營效果,在園林企業生産經(jīng)營中占有十分重要的地位。分析工程項目管理中存在的問題,不但有助于解決工程項目的管控問題,也有助于解決整個企業的經(jīng)營管理問題。那麼(me),園林企業的工程管理究竟存在哪些問題呢?筆者以爲,從制約工程管控效果的因素來考慮,主要有以下幾點......

信息化促使管理工作标準明确,信息化工作倒逼管理标準化,經(jīng)過(guò)業務的層層梳理,實現管理的标準化;2)信息化促使業務系統管理流程固化,落地生根;3)信息化促使過(guò)程管控,使數據從源頭來,決策從系統來;4)信息化促使成(chéng)本分析,使企業降本增效,爲企業面(miàn)對(duì)市場競争注入了強大的生命力。

 

 

 

 

 

 

通過(guò)構建基礎業務管理體系、經(jīng)營分析評價體系和業财一體化運營機制,將(jiāng)企業所有業務活動與經(jīng)營分析、财務監控融爲一體,形成(chéng)一體化經(jīng)營管控平台,業務信息高度共享,決策數據動态更新,所有的運營規則全部融合在業務流程中,整個企業的運營效率和質量得到顯著提升。

成(chéng)本預算的“事(shì)中控制”:按成(chéng)本分類編制總成(chéng)本預算,使成(chéng)本計劃、利潤計劃的執行始終處于預算監控之下;在業務發(fā)生時(shí)自動實施預算控制,防止成(chéng)本失控;

 

成(chéng)本分析有實時(shí)數據:在管理業務完成(chéng)時(shí),實時(shí)進(jìn)行成(chéng)本歸集,管理者可随時(shí)掌握每一時(shí)點的收支、盈利狀況,即動态成(chéng)本和動态利潤,并進(jìn)行對(duì)比分析;

 

成(chéng)本數據可鑽取查詢:每一項成(chéng)本的發(fā)生都(dōu)有相關的管理業務和管理流程支撐,成(chéng)本的每一項數據都(dōu)可由原始業務單據解釋,管理者可随時(shí)查看每一項成(chéng)本發(fā)生的來龍去脈——盈利了,知道(dào)赢在何處;虧損了,知道(dào)爲何虧損;

 

成(chéng)本超支的監控預警:實時(shí)預警成(chéng)本超支,便于企業及時(shí)采取補救措施。

根據工程項目的進(jìn)度目标,編制經(jīng)濟合理的進(jìn)度計劃,并據以檢查工程項目進(jìn)度計劃的執行情況,若發(fā)現實際執行情況與計劃進(jìn)度不一緻,就(jiù)及時(shí)分析原因,并采取必要的措施對(duì)原工程進(jìn)度計劃進(jìn)行調整或修正。工程項目進(jìn)度管理的目的就(jiù)是爲了實現最優工期,多快好(hǎo)省地完成(chéng)任務。

V6園林工程項目管理:應用案例

 

棕榈股份創始于1984年,股票代碼:002431。專注生态環境打造逾30年,已在粵港澳大灣區、長(cháng)三角、成(chéng)渝城市群、長(cháng)江中遊城市和國(guó)家級新區等全國(guó)30多個省市地區陸續打造與區域地情匹配的生态城鎮項目,形成(chéng)以特色小鎮、休閑度假區、田園綜合體、文旅綜合體、旅遊景區、城市升級綜合體等爲代表的6大核心産品線。

 

《棕榈股份V6經(jīng)營管理系統》涵蓋從集團總部、事(shì)業部、運營中心到項目部的4級管理架構,實現了以财務管理爲核心、财務業務一體化的項目綜合管控,解決了公司業務爆發(fā)式增長(cháng)帶來的諸多重大管理問題。

 

 

 

 

文科園林是1996年成(chéng)立的園林環保綜合型企業,股票代碼:002775。專注環境事(shì)業23年,在全國(guó)各地設有20多家子公司及分支機構,業務遍布全國(guó)30個省級行政區。現主要從事(shì)風景園林規劃設計、旅遊景區規劃設計、城鄉規劃編制設計、生态環保技術研發(fā)、景觀及市政工程施工、生态環境綜合治理、文化旅遊項目投資開(kāi)發(fā)、PPP項目投資及運營等業務。

 

《文科園林V6經(jīng)營管理系統》實現了全集團範圍内的業務聯動、流程管理、風險預警和知識管理,形成(chéng)了以項目管理爲中心的企業全面(miàn)經(jīng)營管理,代表了項目型園林企業經(jīng)營管理的先進(jìn)水平。

嶺南股份成(chéng)立于1998年,股票代碼:002717。經(jīng)過(guò)21年的耕耘,已發(fā)展成(chéng)爲集生态景觀與水土治理、文化與旅遊、投資與運營爲一體的全國(guó)性集團化公司。旗下擁有園林、水務、文化、設計四個集團,文旅康養、金融及投資兩(liǎng)個闆塊,實現六大産業闆塊協同發(fā)展。

 

《嶺南園林V6經(jīng)營管理系統》建立了以工程項目管理爲中心的全面(miàn)經(jīng)營管理體系,對(duì)各類業務數據、經(jīng)營數據進(jìn)行實時(shí)的查詢、對(duì)比、分析和評價,解決了項目數量快速增加所帶來的經(jīng)營管控問題。

鐵漢生态成(chéng)立于2001年,股票代碼:300197。中國(guó)環保産業骨幹企業、中國(guó)生态修複和環境建設領軍企業。主營業務涵蓋生态環保、生态景觀、生态旅遊、生态農業四大方向(xiàng),擁有集策劃、規劃、設計、研發(fā)、投融資、建設、生産、資源循環利用及運營等爲一體的全産業鏈,提供生态環境建設與運營的整體解決方案與服務。

 

《鐵漢生态集團管控平台》通過(guò)全面(miàn)業務數據、市場數據和财務數據的綜合分析,使各級管理層及時(shí)準确獲取項目進(jìn)展信息,對(duì)項目交付過(guò)程中産生的成(chéng)本及收入進(jìn)行及時(shí)決策,成(chéng)爲伴随鐵漢生态持續發(fā)展的運營支撐平台。

美尚生态成(chéng)立于2001年,股票代碼:300495,是華東地區首家生态環境建設A股上市企業。下轄二十八家分、子公司,主營業務涵蓋生态修複、生态文旅、生态産品三大領域,已形成(chéng)集策劃、規劃、設計、研發(fā)、融資、建設、生産、招商以及旅遊運營爲一體的完整産業鏈,能(néng)夠爲客戶提供生态環境建設與運營的全方位服務,并具有極強的金融創新能(néng)力。

 

《美尚生态經(jīng)營管理系統》以供應鏈管理爲重點,通過(guò)多種(zhǒng)方式提供企業内外部信息的實時(shí)共享和交流,便于對(duì)客戶需求作出迅速反應,與合作夥伴達成(chéng)有機互動,最終實現整個供需體系的價值最大化。

 

 

成(chéng)立于2014年,隸屬于北京城建集團有限責任公司,是集規劃設計、工程施工、苗木花卉、古建修繕、生态修複、園林科研等爲一體的全産業鏈園林綜合服務商,擁有金都(dōu)公司、花木公司、古建公司、設計院等4家全資子公司,均有六十多年的發(fā)展曆史。

 

《北京園林集團V6項目管理平台》涵蓋四級管理架構,通過(guò)“三大管理平台”,實現整個集團的集中管理,項目過(guò)程的精細化管理,項目進(jìn)度、成(chéng)本、利潤等關鍵指标的動态呈現,實時(shí)反映整個集團的經(jīng)營效益。

經(jīng)12年的發(fā)展,目前于廣州、北京、上海、深圳、青島、昆明、長(cháng)沙、武漢、重慶、成(chéng)都(dōu)、珠海、南京十二城成(chéng)立公司,已形成(chéng)“山水地産”和“山水文旅”兩(liǎng)大闆塊,取得多項國(guó)内外設計大獎。

 

《山水比德集團信息化管理系統》以設計項目管理爲主體,涵蓋項目計劃及任務分派、成(chéng)本管理、收入管理、工時(shí)管理、合同管理、分包及供應商管理、客戶管理,以及設計院項目資金收支、資金計劃管理等業務。

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